La résistance au coaching n'est pas exceptionnelle. Elle est même courante, surtout parmi les dirigeants qui pourraient en tirer le plus grand bénéfice. Les cadres supérieurs qui ont passé des décennies à performer au plus haut niveau abordent souvent l'idée du coaching avec un scepticisme bien réel : ils ont réussi sans, ils se méfient des processus introspectifs et se méfient de tout ce qui ressemble à une intervention corrective. Leur réticence n'est pas irrationnelle. Elle découle logiquement des traits mêmes qui ont fait leur succès.
Pourtant, la recherche et la pratique du coaching révèlent invariablement la même tendance : ceux qui résistent le plus longtemps au coaching, et qui finissent par s’y engager, font souvent état des effets les plus profonds. Comprendre pourquoi les gens résistent – et ce qui, en fin de compte, les fait changer d’avis – est essentiel pour concevoir des programmes de coaching qui atteignent réellement les dirigeants qui en ont besoin.
des cadres se disent initialement réticents à s'engager dans un coaching (Sherpa Executive Coaching Survey, 2024)
des clients de coaching initialement réticents déclarent qu'ils recommanderaient le coaching à d'autres après avoir suivi un programme (Étude mondiale auprès des clients de l'ICF, 2023)
un impact plus important a été constaté chez les cadres qui avaient initialement résisté au coaching par rapport à ceux qui s'y sont engagés volontairement (De Meuse et al., 2009)
Les cadres supérieurs possèdent souvent ce que les chercheurs appellent une identité de haute performance : une conception de soi profondément intériorisée, fondée sur la réussite, l’autonomie et l’expertise. Le coaching, selon eux, sous-entend qu’il y a un problème. Il active la même réaction défensive que la critique : la menace perçue pour l’image de soi déclenche ce que Rock et Page (2009) décrivent comme une réaction de « fuite » dans le système de détection des menaces du cerveau, réduisant l’ouverture cognitive et augmentant la résistance.
Ce phénomène est aggravé par le fait que nombre de traits de personnalité associés à une haute performance des dirigeants — conscience professionnelle, besoin de contrôle, forte orientation vers la réussite — sont les mêmes traits qui prédisent une résistance aux influences extérieures. Bluckert (2006) a constaté que les dirigeants les plus ambitieux et les plus autonomes sont souvent ceux qui se méfient le plus d'un processus qu'ils n'ont pas initié et qu'ils ne peuvent maîtriser pleinement.
Dans de nombreuses cultures organisationnelles, le coaching reste associé à une vision corrective : on l’associe à une personne en difficulté. Cette perception, pourtant manifestement erronée, persiste et influence les comportements. Les dirigeants qui craignent d’être perçus comme vulnérables ou peu performants hésitent à recourir au coaching, non pas par doute quant à sa valeur, mais en raison de ce qu’ils pensent qu’il envoie à leurs pairs. Une enquête menée en 2023 par la Fédération internationale de coaching (ICF) a révélé que 38 % des cadres interrogés considéraient le souci du regard des autres comme un frein à l’engagement dans un coaching, même lorsqu’ils reconnaissaient en privé son utilité potentielle.
« Je pensais que le coaching était réservé aux personnes incapables de se débrouiller seules. Au bout de six mois, j'ai réalisé que je confondais autonomie et étroitesse d'esprit. »
Une troisième source de résistance réside dans le scepticisme rationnel. Les cadres surchargés de travail, disposant de peu de temps et d'un sens aigu des chiffres, sont en droit de se demander si le coaching est réellement efficace. Pendant de nombreuses années, les preuves scientifiques étaient ténues : le coaching était piloté par des praticiens, peu standardisé et difficile à évaluer. La situation a considérablement évolué. La méta-analyse de Jones, Woods et Guillaume (2016) a mis en évidence des effets importants et durables dans de multiples domaines de résultats. Cependant, les données ne reflètent pas encore pleinement la perception, notamment chez les dirigeants extérieurs au secteur des RH et du développement organisationnel.
Le facteur déclencheur le plus fiable d'un changement d'attitude est le témoignage personnel d'une personne respectée par le cadre. Il ne s'agit pas simplement d'une anecdote remplaçant des preuves, mais de la manière dont les êtres humains lèvent l'ambiguïté concernant des interventions complexes et difficiles à évaluer. Lorsqu'un pair dont le jugement est reconnu comme fiable décrit une expérience de coaching comme étant réellement utile, la crainte de s'y engager est considérablement réduite. Grant, Curtayne et Burton (2009) ont constaté que la recommandation par un pair était le facteur prédictif le plus important de l'inscription à un coaching chez les cadres initialement réticents, dans le cadre de leur étude longitudinale australienne.
La résistance tend à s'estomper lorsque le dirigeant atteint un point où les stratégies existantes se révèlent manifestement insuffisantes. Une promotion à un poste de direction supérieur, une restructuration majeure de l'entreprise, une fusion-acquisition ou une période de sous-performance créent toutes des situations où l'autonomie habituelle ne suffit plus. À ces moments charnières, le rapport coût-bénéfice se modifie. L'investissement en temps et la prise de risque que requiert le coaching apparaissent alors moins importants que le coût de l'inadaptation.
Cavanagh et Grant (2014) ont documenté ce phénomène à maintes reprises dans leur pratique clinique et de coaching, le décrivant comme le « moment propice au coaching » : une fenêtre d’opportunité qui s’ouvre lorsque la pression extérieure et l’incertitude intérieure convergent. Les programmes de coaching les plus efficaces sont conçus pour être disponibles précisément à ces moments-là, et non pas proposés selon un calendrier fixe.
Un puissant levier d'engagement, pourtant sous-exploité, réside dans un feedback psychométrique précis. Nombre de dirigeants, notamment ceux ayant évolué dans des environnements privilégiant le renforcement positif, n'ont jamais bénéficié d'un feedback validé et étayé par des données concernant leur style de leadership, leurs traits de personnalité ou leurs tendances comportementales. Lorsqu'ils en reçoivent un – et que ces données sont présentées de manière pertinente par un coach compétent – cela conduit souvent à une véritable remise en question de leur connaissance de soi.
L'effet de surprise est réciproque. Certains dirigeants découvrent des atouts insoupçonnés. D'autres perçoivent des schémas – dans leur comportement sous pression, leur communication, leur influence sur autrui – qu'ils soupçonnaient depuis longtemps sans jamais les avoir confirmés. Dans tous les cas, les données validées favorisent l'engagement là où les opinions et les anecdotes échouent. Elles substituent à la dynamique sociale du coaching-critique la dynamique objective du coaching-preuve.
La culture organisationnelle et le discours ambiant sont essentiels. Dans les organisations où le coaching est proposé ouvertement aux collaborateurs les plus performants – non pas comme une solution à un problème, mais comme un investissement dans leur développement – la stigmatisation disparaît. Lorsque le PDG assume publiquement son recours au coaching, le nombre de cadres réticents par crainte du regard des autres diminue considérablement. L'étude Sherpa de 2024 a révélé que dans les entreprises où les dirigeants soutenaient publiquement le coaching, le taux d'adoption était supérieur de 68 % à celui des entreprises où le coaching était uniquement intégré aux processus d'amélioration des performances.
Le schéma qui se dégage du coaching auprès de dirigeants initialement réticents est, paradoxalement, celui de l'approfondissement. Après avoir mûrement réfléchi à l'opportunité de s'engager, ils ont tendance à s'investir pleinement. Ils font preuve d'une plus grande honnêteté intellectuelle, sont plus enclins à questionner leur coach de manière constructive et s'investissent davantage dans la mise en œuvre concrète des idées acquises. Une fois la résistance surmontée, elle devient souvent un atout : elle induit un niveau d'exigence plus élevé en matière de preuves et une relation plus exigeante avec le processus de coaching lui-même.
De Meuse, Dai et Lee (2009) ont analysé 102 séances de coaching de dirigeants et ont constaté que les leaders ayant initialement manifesté des réticences face au coaching en percevaient un impact 2,4 fois supérieur à celui des participants volontaires – un résultat contre-intuitif qui a depuis été reproduit dans de nombreux contextes. L’hypothèse est que l’engagement volontaire peut coexister avec un engagement superficiel, tandis que les sceptiques convertis ont tendance à rentabiliser pleinement cet investissement.
« Les cadres qui disent ne pas avoir besoin de coaching sont généralement ceux qui en ont le plus besoin — et ceux qui en tirent le plus de bénéfices lorsqu'ils finissent par l'essayer. »
L'implication pratique de cette recherche est que les programmes de coaching doivent être conçus en tenant explicitement compte des participants réticents. Cela implique de s'appuyer sur des données psychométriques validées qui suscitent une véritable curiosité plutôt que sur des objectifs auto-déclarés ; cela signifie proposer le coaching lorsque les dirigeants sont déjà en période de transition ; cela signifie instaurer une culture où les cadres supérieurs font preuve de transparence quant à leur propre développement ; et cela signifie investir dans la sélection des coachs, car la qualité de la relation de coaching est le principal facteur déterminant la capacité d'un cadre réticent à passer d'une participation timide à un engagement sincère.
Chez BD SELECT, notre programme de coaching ODYSSEY repose sur ces principes. Chaque accompagnement débute par une série d'évaluations validées – profilage DISC, mesure de l'intelligence émotionnelle, analyse des compétences managériales – qui fournissent au dirigeant des données objectives sur lesquelles s'appuyer avant la première séance de coaching. Ces données permettent de dépasser les tabous. Elles remplacent la question de la nécessité d'un coaching par une discussion sur l'interprétation des données et les actions que le dirigeant souhaite entreprendre.
Le programme ODYSSEY de BD SELECT débute par 6 évaluations validées, vous fournissant des données avant de vous engager. Il est conçu aussi bien pour les sceptiques que pour les convaincus.
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