Le temps est la seule ressource qu'on ne peut ni regagner, ni économiser, ni emprunter. Pourtant, la plupart des professionnels n'ont jamais appris à le gérer de manière réfléchie ; ils héritent plutôt de modes de travail réactifs, dictés par la demande, qui les maintiennent constamment débordés et toujours en retard. Les études montrent régulièrement que les plus performants ne sont pas ceux qui travaillent le plus, mais ceux qui utilisent leur temps de la manière la plus intentionnelle.
Une étude de Microsoft Research (2014) a révélé que les travailleurs du savoir consacrent jusqu'à 65 % de leur journée de travail à des réunions, à la gestion de leurs courriels et à des tâches administratives – des activités qui génèrent de l'activité mais créent rarement de la valeur. Ce décalage entre activité et productivité constitue l'un des principaux défis de la vie professionnelle moderne.
du temps de travail consacré aux réunions, aux courriels et aux tâches administratives (Microsoft, 2014)
Perte de productivité quotidienne moyenne due à une mauvaise gestion du temps (Atlassian, 2019)
temps moyen de recentrage après une interruption (Mark et al., 2008)
Les recherches sur l'achèvement des tâches montrent systématiquement que les listes de tâches sont de mauvais indicateurs de ce qui est réellement accompli. L'effet Zeigarnik (1938) démontre que les tâches inachevées mobilisent continuellement les ressources cognitives, créant une charge mentale qui diminue la qualité du travail concentré. La planification par blocs de temps – qui consiste à programmer des tâches spécifiques à des moments précis – résout ce problème en éliminant la question permanente « Que dois-je faire maintenant ? » et en réduisant la charge cognitive.
Les études de Newport (2016) et d'Ariely (2012) identifient toutes deux le « travail en profondeur » — un travail concentré et exigeant sur le plan cognitif, réalisé par périodes ininterrompues — comme l'activité la plus fortement corrélée à une production professionnelle de grande valeur. Préserver ces périodes de travail exige de les traiter avec la même rigueur que les engagements extérieurs.
Les sciences cognitives confirment que les êtres humains ne peuvent gérer efficacement plus de deux ou trois priorités simultanément (Miller, 1956). Les organisations et les individus qui tentent d'en mener davantage obtiennent systématiquement moins de résultats. Une gestion efficace du temps commence par un exercice de priorisation rigoureux : quels sont les un ou deux résultats les plus importants cette semaine ? Tout le reste est délégué, reporté ou abandonné.
« Vous n’avez pas besoin de plus de temps. Vous devez décider de ce qui compte vraiment — et protéger le temps dont vous disposez déjà. »
Une gestion efficace du temps est indissociable de la gestion de l'énergie. Les travaux de Loehr et Schwartz (2003) ont démontré que la performance dépend non pas du nombre d'heures travaillées, mais de la qualité de l'énergie déployée pendant ces heures. Leur modèle des quatre énergies – physique, émotionnelle, mentale et spirituelle – offre un cadre pour gérer non seulement ce que l'on fait, mais aussi la manière dont on s'y consacre.
Les personnes les plus performantes réservent leurs périodes de pleine énergie à leurs tâches les plus exigeantes. Elles planifient leur récupération de manière réfléchie. Elles savent que la performance durable ne dépend pas d'un effort accru, mais d'une alternance entre effort concentré et véritable ressourcement.
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