L'entrepreneuriat est l'une des activités humaines les plus étudiées – et les plus mal comprises. La mythologie qui l'entoure a tendance à célébrer les percées soudaines, le succès fulgurant et le génie solitaire agissant par instinct. La recherche, quant à elle, dresse un tout autre tableau : celui de la formation délibérée d'habitudes, d'une patience stratégique et d'un ensemble spécifique de traits psychologiques qui peuvent être identifiés, développés et renforcés.
Bâtir une entreprise pérenne — une entreprise dont la valeur augmente au fil des ans — exige non seulement une bonne idée et un bon timing sur le marché, mais aussi une approche rigoureuse des décisions, des relations et des principes de fonctionnement personnels qui déterminent si une entreprise survit à ses premières années et se développe au-delà de son fondateur.
Une étude longitudinale de référence menée par Gartner (1988, Journal of Business Venturing) a établi que la réussite entrepreneuriale ne s'explique pas principalement par le concept même de l'entreprise, mais par les comportements du fondateur. Des recherches ultérieures menées par Shane et Venkataraman (2000) au MIT ont confirmé ce constat, démontrant que la capacité à identifier et à exploiter les opportunités repose sur des connaissances préalables et des cadres cognitifs, et non simplement sur l'intelligence ou la chance.
Plus récemment, une étude menée auprès de 2 000 entrepreneurs par la Fondation Kauffman (2015) a révélé que le facteur prédictif le plus important de la longévité d'une entreprise n'était ni le financement, ni le secteur, ni la taille de l'équipe fondatrice, mais l'orientation d'apprentissage du fondateur : plus précisément, la rapidité et la systématiquement avec lesquelles il adaptait son modèle en fonction des retours du marché.
« Les meilleurs entrepreneurs ne sont pas ceux qui ont la meilleure idée de départ. Ce sont ceux qui apprennent le plus vite de la réaction du marché à leur première idée. »
Le principal facteur d'échec en entrepreneuriat est ce que les chercheurs appellent la « substitution d'activités » : remplir sa journée de travail de tâches opérationnelles qui donnent l'impression d'être productives, mais qui n'ont aucun impact stratégique. Les entrepreneurs les plus performants consacrent du temps à la réflexion stratégique : revoir leur modèle économique, analyser la dynamique concurrentielle et identifier les deux ou trois leviers clés qui généreront la majeure partie de leurs résultats. Le principe 80/20, formulé initialement par Pareto puis systématisé par Koch (1998), n'est pas une aspiration pour les entrepreneurs, c'est une nécessité.
Les fondateurs qui bâtissent des entreprises à forte croissance sont ceux qui documentent, délèguent et systématisent dès les débuts de leur projet. Les recherches sur l'apprentissage organisationnel (Argote & Miron-Spektor, 2011) montrent que les entreprises qui capitalisent sur le savoir institutionnel grâce à des processus reproductibles surpassent celles qui s'appuient sur l'exécution personnelle du fondateur. La rigueur nécessaire à la mise en place d'un système – même si le processus est plus lent au départ – est ce qui crée l'avantage cumulatif qui distingue un empire d'une entreprise plus modeste.
Le principal écueil pour un fondateur est de recruter des personnes qui pensent et agissent exactement comme lui. Les études sur la composition des équipes montrent systématiquement que la diversité cognitive – styles de pensée, tolérances au risque et forces fonctionnelles variés – est un meilleur indicateur de la performance à long terme que n'importe quel facteur de talent pris isolément (Page, 2008, « The Difference »). Utiliser des outils psychométriques pour comprendre son propre profil et identifier ses points faibles n'est pas un exercice de vanité. C'est une information stratégique essentielle pour identifier les vulnérabilités de son organisation.
Le meilleur système de gestion du temps au monde ne peut compenser un épuisement chronique. Les travaux de Loehr et Schwartz sur la haute performance (2003, Harvard Business Review) ont établi que la ressource fondamentale pour une performance durable est l'énergie, et non le temps ; et que cette énergie doit être gérée activement selon quatre dimensions : physique, émotionnelle, mentale et intentionnelle. Les entrepreneurs qui maintiennent un niveau de performance optimal pendant plus d'une décennie y parviennent non pas en travaillant davantage, mais en structurant leur récupération avec autant de rigueur que leur production.
Dans l'économie relationnelle, la réputation est un atout précieux qu'aucun argent ne peut acquérir à court terme. Les recherches sur la confiance dans les relations d'affaires (Fukuyama, 1995 ; Dirks et Ferrin, 2002) démontrent systématiquement que les réseaux fondés sur la confiance réduisent considérablement les coûts de transaction, accélèrent les cycles de vente et créent des systèmes de recommandation quasi impossibles à reproduire pour les concurrents où la confiance est faible. Chaque interaction, chaque prestation et chaque engagement tenu constituent un apport sur un compte qui génère des intérêts composés.
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